Sonneburgh

Hervormde Stichting Sonneburgh levert op drie locaties diverse vormen van zorg aan ca. 480 cliënten. Met de komst van een interim bestuurder zette de organisatie een nieuwe koers in om te komen tot meer kwaliteit, een beter financieel resultaat en meer duidelijkheid en rust in de organisatie. Na een traject van negen maanden is een resultaat bereikt waarmee alle betrokkenen blij zijn.

Ontwerpfase

Sonneburgh levert meer kwaliteit en bespaart fors op de kosten: 36 procent (0,5 miljoen euro) op de inkoopkosten voor warme maaltijden en 40 procent (0,2 miljoen euro) op de formatie. Samen met AAG-adviseur Michel van Tilborg leverde Sonneburgh deze mooie prestatie.

Uit onderzoek was gebleken dat aanzienlijke kostenbesparingen mogelijk waren op de inkoopkosten van voeding en door het voorkómen van afval. Daarnaast kon worden bespaard op de formatie. Ook de aanpak van het ziekteverzuim was een punt van aandacht. In 2019 was een visie op de toegevoegde waarde van de maaltijden opgesteld. Die fungeerde als leidraad bij het doorvoeren van een eenvoudiger voedingsconcept. Uitgangspunt was de vraag wat, wanneer en waar de cliënt wil eten. Voor cliënten met zwaardere c.q. complexere zorg ligt een kleine, overzichtelijke keuze voor de hand. Die visie is door de cliëntenraad, de medewerkers en het management omarmd.

Het concept

AAG-adviseur en projectleider Michel van Tilborg ontwikkelde samen met Sonneburgh een passend concept, waarin uniformiteit voorop staat. Uniformiteit in de menucyclus, de werkwijze, de flexibele inzet van medewerkers en de inkoop voor de drie locaties. Kort gezegd komt het concept neer op een ‘Menu van de Dag’, dat voor 90 procent kant-en-klaar wordt ingekocht en vervolgens door de kok wordt bewerkt. Voor cliënten die een bepaald gerecht niet lusten (of mogen eten) is een alternatief beschikbaar. Wie van beide mogelijkheden geen gebruik wil maken, kiest voor een broodmaaltijd of voor verzorging door familie.

De projectgroep die voor de ontwikkeling van dit concept was ingesteld, concludeerde dat deze werkwijze het meest recht doet aan de gestelde doelen: betere kwaliteit, lagere kosten en uniformiteit.

Nieuwe processen

In alle locaties werd het proces uniform ingesteld op het inkopen van maaltijdcomponenten en de verwarming van deze componenten in combisteamers. De componenten worden vervolgens verdeeld in au bain marie-wagens en naar de afdelingen gebracht. Dat betekende wel dat investeringen nodig waren in alle locaties; o.a. aanpassing van de waterleiding, afvoer en elektriciteit, maar ook de aanschaf van een aantal combisteamers en bain marie-wagens en een vaatwasmachine. De investering bedroeg nog net geen € 100.000. Doordat medewerkers sneller klaar zijn met hun werk, kon de formatie worden aangepast. Sonneburgh nam afscheid van medewerkers met tijdelijke contracten; met de inhuur van flexibele krachten is gestopt.

Implementatie

Na een breed gedragen akkoord op de voorbereidingen is Michel in de rol van projectleider gestart met de implementatie van het concept, waarbij Covid-19 af en toe voor enige vertraging zorgde. Wekelijks was er overleg in verschillende projectgroepen over de voortgang van het project en de te nemen stappen. Dat resulteerde o.a. in de volgende projectverdeling:

Selectietraject leverancier maaltijdcomponenten en levensmiddelenpakket
Opstellen van functiebeschrijvingen met het takenpakket per functie
Uitwerken van het concept Menu van de Dag en de uitrol daarvan over de locaties.

Selectietraject

Voor het selectietraject werd de standaard-methodiek van AAG op maat gemaakt voor Sonneburgh: met aanpassingen in het programma van eisen, de raamovereenkomst, het Service Level Agreement (SLA) en de te nemen stappen inclusief tijdpad. Met succes: door de betrokkenheid van cliënten(raad) en medewerkers wordt het uiteindelijke besluit breed gedragen. Ook de leveranciers zijn tevreden: zij waarderen de professionele aanpak als objectief en transparant. Dit traject nam – van het formuleren van de uitvraagdocumenten tot en met de implementatie – zes maanden in beslag.

Door de nieuwe inkoopstrategie dalen de inkoopkosten én de hoeveelheid afval. Van de leveranciers wordt verwacht dat zij zich als partner opstellen bij het bewaken van de inkoopkosten. In het SLA is per locatie het budget voor voeding opgenomen. De leveranciers werken mee aan het streven om binnen het budget te blijven; o.a. door voorstellen te doen ter verbetering van de inkoop.

Nieuwe taken en functies

Mede door de aanschaf van nieuwe apparatuur nam het aantal functiebenamingen af van vier naar twee. Dat vroeg ook om nieuwe functiebeschrijvingen, die door een werkgroep werden geformuleerd en voorgelegd aan de medewerkers. Door de open communicatie en de betrokkenheid van alle geledingen (OR, HR-adviseurs en medewerkers) leverde dit geen problemen op. Mede dankzij de uniformiteit zijn de medewerkers nu op alle locaties inzetbaar.

Door het nieuwe concept, de nieuwe functies en de toegenomen duidelijkheid over de (invulling van de) koers is een aantal medewerkers die in verzuim zaten, weer aan de slag gegaan. Met hen zijn plannen voor de toekomst gemaakt.

Minder keuze?

“We hebben minder keuze”, meldden de cliënten in het begin. Ze konden niet meer dagelijks een keuze maken uit twee menu’s. Echter: doordat cliënten worden betrokken bij het opstellen van de menucyclus, ervaren zij de nieuwe werkwijze merendeels als positief. Ook dat is een mooi resultaat.

Michel deelt graag een tip: “Communiceer op maat en ga stap voor stap te werk, waarbij je rekening houdt met de cliëntpopulatie”.