Carinova

Voordelen voor alle betrokkenen worden zichtbaar

‘Samen mogelijk maken’ is het motto van Carinova, een grote regionale zorgorganisatie op het gebied van thuiszorg, woonzorg, huishoudelijke hulp en mantelzorgondersteuning. Carinova is actief in negen gemeenten in de provincie Overijssel. In totaal wordt op 26 locaties aan 12.000 cliënten zorg geboden door bijna 4.000 medewerkers en zo’n 1.000 vrijwilligers. “Net als veel andere zorgorganisaties werkten we een aantal jaren geleden een tijd met zelfsturende teams”, vertelt Monique van Beek. “Alles werd dus binnen het eigen team geregeld. Was er even geen werk voor iemand? Dan bouwde een medewerker minuren op. Op andere plekken werden juist externe krachten ingezet omdat er niet genoeg medewerkers beschikbaar waren.’’

De eerste stap

Voor Carinova was AAG geen onbekende: al eerder had Nanda van Heerde een pilot gedraaid met een innovatieve planningstool.

De ondersteuning van Nanda bij die pilot beviel goed. Zo kreeg ze ook de vraag om de eerste stap op weg naar een centrale planorganisatie te zetten: het uitvoeren van ‘Planorganisatie Scan’. Nanda: “Uit het management kwamen geluiden dat er te weinig kennis en stuurinformatie was, bijvoorbeeld als het gaat om de vraag hoe je het krappe personeelsbestand goed en gezond kunt inzetten. En in hoeverre er (niet) wordt voldaan aan Arbo-eisen, daarop werd de organisatie ook al gewezen.

Uiteindelijk is vanaf 2021 tot op heden gewerkt aan een nieuwe planorganisatie, gebaseerd op de vijf B’s: Bedenken, Bouwen, Bewijzen, Borgen en Bijstellen. Nanda van Heerde en Marjoke Dijkema (beide AAG) ondersteunden als senior vakexperts en projectleiders de mensen van Carinova. Vooral met Monique en Roy is heel nauw samengewerkt.

Monique: “We zijn best kritisch en stemden niet direct in met het voorstel om de centrale planorganisatie via een dergelijk project aan te vliegen. Was het echt wel nodig? En hoe groot zou onze stem zijn in het geheel? En die van de mensen die de zorg leveren? We waren echter al snel overtuigd door de inhoudelijk expertise vanuit AAG en de goede klik. En zo werden er een stuur- en projectgroep opgericht die de organisatie in geheel goed vertegenwoordigden. Belangrijk uitgangspunt was dat de medewerkers gelijkwaardige inspraak zouden krijgen als het ging om hun inzet. In de zorg gaat het altijd om de driehoek ‘cliënt, medewerker en organisatie’. Ofwel; goede zorg, tevreden medewerkers en een gezonde bedrijfsvoering. Een toekomstbestendige organisatie, waar iedere generatie op de arbeidsmarkt zich thuis voelt.‘’

Bedenken

Nanda: “De ideeën en ervaringen zijn bottom-up opgehaald, want een aanpak van enkel bovenaf werkt niet, weten we uit ervaring. Met behulp van diverse werkvormen diepten we belangrijke vragen uit.

• Hoe organiseer je de zorgvragen slim zodat je kan toewerken naar een goed aansluitende set aan diensten in niveaus, lengtes en aantallen die ook nog eens bijdragen aan de wensen van medewerkers met hun contracten?
• Hoe pakken we regie op interne inzet, externe inzet en verzuim?
• In hoeverre is er sprake van plus- en min-uren en hoe houden we de juiste balans?
• Wat als we inderdaad schending van Arbo-regels zien?

De uitkomst: dat is allemaal heel overzichtelijk te maken met een centrale planorganisatie. Zo wisten we al snel dat er van decentrale ondersteuning niet langer sprake kon zijn en de uitvoering vakkundiger moest worden. Zo kwamen we op een geclusterde centrale planorganisatie met opgeleide centrale roosteraars. We hebben de tijd genomen om alle stappen in de juiste volgorde te zetten. Het was knap hoe alle leden van de projectgroep in staat waren om out-of-the-box te denken ondanks dat bepaalde keuzes de nodige verandering vanuit hén zou vragen. Dat is een compliment waard! De input hebben we getoetst bij een klankbordgroep en de resultaten waren verrassend eenduidig.”

Het bleek ook een groot voordeel dat een externe adviseur betrokken was, met name richting bestuur en directie, vindt Monique. “Ook die waren door het gedegen proces al snel overtuigd van bijvoorbeeld de noodzaak om goede, onafhankelijke en vakkundige roosteraars in te zetten en centraler te organiseren. Die roosteraars zijn overigens altijd op de locaties aanwezig. Zo blijven ze betrokken en dichtbij de teams’’.

Bouwen

Bouwen van een planorganisatie vraagt aandacht. Nanda: “Wanneer je alles goed uittekent met elkaar en de juiste mensen op de juiste plek zet, kan iedereen vanuit zijn functie of rol floreren. Het wordt op die manier ook haalbaar om de goede verbindingen tussen de vele betrokken stakeholders te leggen. Medewerkers dienen te zien wat voor hen persoonlijk de voordelen zijn van de nieuwe manier van werken. Een belangrijke doelstelling was een goede werk-/privébalans en gezonde roostering. Maar ook dienen ze geïnformeerd te worden op welke andere zaken gelet wordt zoals plus-en min-uren en waarom dat zo belangrijk is voor Carinova’’.

Na de bedenkfase moest het fundament worden gebouwd. Dat ging niet alleen om het beschrijven van beleid en processen of inrichten van systemen. Deze veranderingen vragen veel van de organisatie en haar mensen. “Maar we gaan met z’n allen de goede kant op”, stelt Roy. “Natuurlijk was er weerstand, maar die is nodig geweest om te komen tot waar we nu staan.” Wanneer het over het rooster gaat, is dit al snel een onderwerp waar emotie en sentiment mee gemoeid gaan. Het is namelijk iets wat direct invloed heeft op de medewerkers. Roy vervolgt “Onze rol als intern projectleider was dan ook het continu duiden en uitleggen van hetgeen we doen en wat het belang is voor de medewerker. Het is onze taak dat zij zich gehoord voelen. Het is niet alleen de zorgmedewerker die moet wennen, ook de coördinatoren, de locatiemanagers en de regiomanagers. Waar ze vroeger min of meer ‘op de automatische piloot’ werkten, moeten ze nu meer nadenken over hun eigen rol in de centrale planorganisatie.”

Roy: “De gewenste flexibiliteit met deze planorganisatie is inmiddels veel groter. Medewerkers kunnen inschrijven op diensten, zodat ze vaker op tijden werken die voor hen goed uitkomen. Leden van het eigen team hebben daarbij altijd voorrang. De weekend- en avonddiensten zijn eerlijker verdeeld en dat zorgt voor een betere werk-/privébalans. Het helpt ook bij de verlichting van de werkdruk. Omdat de beginsituatie per team heel verschillend was, zie je nog verschillen in de situatie waarin de teams nu staan. Het grote voordeel is wel dat alles gestandaardiseerd is, zodat iedereen weet dat alles op de juiste en identieke manier wordt gedaan. Dus geen vriendjespolitiek of juist zelfopoffering van planners of teamleden.”

Borgen en Bijstellen

Carinova ging na oplevering van het eindrapport een volgende fase in, samen met AAG. De nieuwe werkwijze werd door de volledige organisatie geïmplementeerd en de borging kreeg verdere uitwerking. De belangrijkste uitkomst van deze fase is het aanstellen van twee adviseurs capaciteitsmanagement, die de nieuwe planorganisatie mede vorm gaan geven. Voor de lezer die zich afvraagt wat deze mensen zoal doen, heeft Monique direct het antwoord: “Dit is de beste stap die we genomen hebben! Zij zorgen voor de borging en het doorontwikkelen van het planbeleid en spelen vroegtijdig in op marktontwikkelingen. Er wordt nu in hoge mate een beroep gedaan op de kennis en kunde van deze adviseurs door diverse functies en afdelingen binnen de organisatie.”

Ze zien het profijt van de nieuwe planorganisatie op nog meer vlakken. “Medewerkers tonen zich veel meer bereid tot het zoeken van oplossingen bij capaciteitsproblemen. Sterker nog: we horen geregeld dat ze het eigenlijk wel leuk vinden om een keer bij een ander team te worden ingezet. De zomerperiode is traditioneel een knelpunt in de planning en dan is een flexibele inzet van medewerkers natuurlijk een groot voordeel. We zien nu al dat we minder externe medewerkers hoeven in te zetten. Dat is ook budgettair belangrijk en voor de teams is het prettig als er iemand met hen samenwerkt die vanuit de organisatie zelf komt.”

Er wordt vanuit de planorganisatie meegedacht op tactisch en ook op strategisch niveau binnen Carinova. Dit heeft grote voordelen nu er méér en andere vormen van zorg geleverd moeten worden en ze kunnen inspringen op de maatschappelijke ontwikkelingen.

De projectleiders weten al: “Plannen en roosteren vergt doorlopende aandacht: Is het beleid nog steeds eenduidig in de hele organisatie? Past het nog bij de zorg die we leveren en bij de mensen die het moeten uitvoeren? Het proces dat we achter de rug hebben, zal ons zeker helpen om ook die vragen blijvend positief te beantwoorden.”