Verandering is eng! …of toch niet?

Vaak zien we dat dit soort veranderingen vooral als lastig, onhandig of onbegrijpelijk ervaren worden maar dat we hier, over het algemeen, heel flexibel mee omgaan, het accepteren en doorgaan op de nieuwe route. Het gevoel van invloed ligt in deze gevallen niet in de verandering maar hoe we hiermee omgaan en dat doen we, uitzonderingen daar gelaten, vrijwel automatisch.

Hoe anders is het met veranderingen in onze werkomgeving. Ook daar hebben we te maken met veranderingen, vaak niet veel anders is dan de eerder genoemde voorbeelden. Onze reacties zijn echter vaak heel anders en heftiger. De volharding in het weigeren de verandering te accepteren is vaak heel intens en gaat gepaard met emotie en het gevoel van bedreiging, waardoor ingegraven wordt en er totaal geen beweging meer is. Het gevoel van invloed is volledig afwezig of wordt in ieder geval niet gevoeld. Lastig wanneer je als leidinggevende je team mee moet krijgen, de verandering door moet voeren of de nieuwe route moet inslaan.

Inkooppraktijk

In onze dagelijkse praktijk als inkopers is verandering, weerstand en het meenemen van collega’s een “ongoing” business. Iedereen weet gemiddeld beter hoe in te kopen dan de inkoper, voelt zich gepasseerd in het proces en overal is het potje pindakaas goedkoper dan bij de partij die door de inkoper is geselecteerd. Herkenbaar?

Maar wat is nu de daadwerkelijke reden? Heb je mensen echt vergeten aan te sluiten en is het elders echt goedkoper? Heb je als inkoper zitten slapen? Natuurlijk niet!! Het ligt ook hier in het gevoel van invloed. Centraal bepaalde zaken regelen en dus ook (centrale) inkoop lijkt nog heel vaak het stigma te hebben van “zij” bepalen terwijl “wij” er last van hebben en dat is lastig te doorbreken. Maar met de juiste aandacht en insteek kom je er uiteindelijk vrijwel altijd samen uit. Beleef je samen de invloed die je hebt. Als inkoper ben je dus niet alleen procesbewaker, adviseur en onderhandelaar maar ook veranderaar.

In mijn rol van inkoper/inkoopmanager heb ik geleerd dat tegen dit gevoel ingaan in eerste instantie geen of zelfs een nadelig effect heeft. De ankers gaan uit en meegaan is een onmogelijkheid. Wat ik altijd doe is het gesprek aan gaan, vragen wat maakt dat dit gevoel er is, waarom de weerstand er is. Hiermee creëer je waarde, het gevoel van aandacht, ertoe doen. Geef je het gevoel van invloed.

Wanneer dat aanwezig is ga ik de diepte meer in. Leg ik, aan de hand van de aangegeven gevoelens, uit wat de argumenten zijn om toch de afgesproken lijn te volgen. Hoe het proces is gelopen om tot deze keuze te komen, wie zijn aangesloten. En, als laatste maar zeker niet minst belangrijkste, maak ik duidelijk dat de bestemming vast staat (bijvoorbeeld de gesloten overeenkomst) maar dat we samen de manier gaan zoeken die voor de betreffende medewerker of afdeling het beste bijdraagt aan het bereiken van de bestemming, het werken volgens de gekozen procedure met de gecontracteerde partijen. Mijn ervaring is dat je er dan heel vaak samen meer dan goed uitkomt. Maar maak je geen illusies: er zal altijd iets niet (helemaal) lukken en moet je de verandering afdwingen.

Gevoel van invloed

We hebben het al een paar keer gehad over het gevoel van invloed. Dat is niet zomaar, daar ligt namelijk de oplossing! Wanneer je als manager in staat bent het gevoel van invloed te creëren of te stimuleren en samen met je team of collega’s de nieuwe route in te slaan in plaats van voorop te lopen is succes verzekerd. Maar hoe doe je dat?

Het begint met jouw eigen gevoel, hoe sta jij erin? Wat vind jij zelf van de verandering? Maar ook: hoe is jouw relatie met je team of collega’s? Zie je het zitten met hen de reis te beginnen? Jouw gevoel straal je uit en zal, al dan niet bewust, overslaan op iedereen die je wil bereiken. Dit kan de reis helpen of frustreren. Wees je hiervan bewust. Bedenk wat ieders rol zou kunnen zijn, maar laat de invulling ontstaan. Bij een natuurlijke ontwikkeling blijft ieder in zijn kracht, wat de kans op weerstand verkleint. Daarnaast is duidelijkheid heel belangrijk. Stel duidelijk vast wat de kaders zijn waarbinnen de reis plaats mag vinden en wat de uiteindelijke bestemming is. Dit zijn vaste waardes waar niet aan getornd kan worden, de feitelijke verandering. Met andere woorden: het eindpunt is bekend, hoe je er komt bepaal je samen.

Wat ook heel belangrijk is: laat iedereen in zijn of haar waarde. Dat klinkt heel logisch maar juist daar gaat het vaak mis. De focus op het eindpunt is vaak zo groot dat afwijkende meningen niet (meer) gehoord worden. Haal de focus van het eindpunt af, dat is immers al bepaald. De reis er naartoe, die is belangrijk! Geef iedereen een taak op de reis, creëer een teamspel, doe het samen, samen presteer je immers meer! Maar wees ook alert op de verschillen in het team, tussen je collega’s. Je hebt altijd leiders, volgers en achterblijvers. Zorg dat iedereen aan boord blijft, dat je samen de eindstreep haalt.

Wanneer je in staat bent iedereen het gevoel van invloed te geven zal het einddoel, de “opgelegde” verandering, niet langer een verplicht doel zijn maar een gezamenlijk doel waar iedereen haar of zijn steentje aan wil bijdragen en is de verandering uiteindelijk niet eens echt eng.

Succes met de mooie reizen die in de toekomst liggen!