Lean: organiseren vanuit klantwaarde

Over lean is heel veel geschreven: over klantwaarde, verspillingen, de vijf lean principes… Maar de relatie met de medewerkers en hoe je ze ervan overtuigt dat lean geen verbetertrucje is maar een echte gedragen verandering komt minder aan bod. Ja, in de algemeen gangbare managementliteratuur wordt gesproken over weerstanden, draagvlak en dergelijke. Maar hoe zit dat bij lean? Als we massaal zeggen dat onze medewerkers bepalend zijn voor het succes van de organisatie, geldt dat zeker ook voor de invoering van een lean cultuur. Hoewel het woord invoeren me altijd het gevoel geeft van “dat doen we even”. Een checklist die je afwerkt, en ziedaar: missie geslaagd. Helaas, de werkelijkheid is zoals vaak weerbarstig. Hoe zorg je dan wél voor een lean cultuur?

Afwijken van de gebaande paden

Lean is een verandering, geen trucje. Zoals elke verandering betekent dat in de praktijk vallen en opstaan. Maar ook afwijken van het bekende, de gebaande paden dus. In de dagelijkse praktijk illustreert een olifantenpaadje dit mooi: mensen zoeken de gemakkelijkste en snelste weg van A naar B. Vaak wordt daarmee een stukje afgesneden, waardoor een officieus pad ontstaat. Als iets niet werkt, probeer je het op een andere manier. Je zou het ook experimenteren kunnen noemen, of gewoon doen.

Verschillende werelden

Lean invoeren wordt vaak te groot gemaakt. Aangepakt als project, compleet met mooie planningen, mijlpalen en dergelijke. Terwijl medewerkers bezig zijn met vragen die voor hen relevant zijn: waarom moet ik zoveel formulieren invullen? Waarom wacht ik zo lang op informatie? Weer die begroting en maandafsluiting!

Kortom: de “pijn” van de medewerkers en van het management komen lang niet altijd overeen, waardoor de belevingswereld van de medewerkers onvoldoende wordt aangesproken.

Deze voorbeelden laten zien dat medewerkers en hun leidinggevenden soms echt een andere taal spreken. De manager spreekt van visie, beleid en doelen. Van stip op de horizon, van commitment, ist en soll en van implementeren. De medewerkers hebben het over “eerst zien, dan geloven”. Over de dagelijkse zaken. Over het rooster, het facturatiepakkket of het ECD.

Het is de kunst om moeite te nemen elkaar te begrijpen. Om te accepteren dat medewerkers niet gelijk staan te springen om te veranderen, maar dat ze eerst de noodzaak in moeten zien om enthousiast te worden. Om samen van gebaande paden af te wijken als dat nodig is, de zaken anders te doen als iets niet werkt. Op je besluit durven terugkomen als manager.

Top down én bottom-up

Uiteraard zijn missie, visie, kaders en doelen van belang. Sterker, zonder missie en visie is een organisatie stuurloos. De medewerkers moeten weten wat er van ze verwacht wordt. Ze moeten weten waar de organisatie heen wil. Vertaal de missie en visie naar concrete waarden en vul deze samen met de afdeling in. Als je vindt dat veiligheid belangrijk is, wat is dat dan op de werkvloer? Waar blijkt dat uit? Wat doen we dan wel en wat niet?

Van visie naar klantwaarde

Hoe draagt lean bij aan het realiseren van de visie? Als je met lean aan de slag gaat begin je niet bij de processen, maar vertrek je vanuit de toegevoegde waarde voor de klant. Door de visie te vertalen naar waardes en die weer naar concreet gedrag, kun je met dat kader kijken naar de processen en vervolgens de activiteiten.

Een extra factor in de zorg is dat dienstverlening, in tegenstelling tot producten, een ander leveringsproces kent. Producten kun je op voorraad houden, diensten niet. Die worden geleverd en tegelijkertijd afgenomen. Reden te meer dus om processen optimaal in te richten, vanuit klantwaarde.

Concrete tips

1. Zorg voor betrokkenheid van bestuur en management. Zie lean niet als een project, maar als onderdeel van het dagelijkse werk. En dat betekent vallen en opstaan, leren en doorgaan. Die ruimte moet er zijn.
2. Leg steeds de verbinding tussen missie en visie en lean, maak het concreet. Wat wil de klant van onze afdeling?
3. Ga bij elke activiteit na wat de waarde is die deze toevoegt. Kan het zonder deze taak? Kunnen taken tegelijk uitgevoerd worden? Waar zitten de verspillingen?
4. Stel continu verbeteren centraal. Een dagstartbord is bijvoorbeeld een heel mooie en eenvoudige manier: wat ging er goed gisteren, wat kan er beter, hoe doen we dat? Maak hier een gewoonte van door er dagelijks 10 minuten aan te besteden op de werkvloer.
5. Gebruik de kennis en creativiteit van de medewerkers! Zij zijn immers degenen die werkzaamheden dagelijks uitvoeren. Benoem samen de “pijn”.
6. Borg de verandering en verbeter! Realiseer je dat lean nooit stopt. Het kan altijd beter.
7. Durf bij te stellen als iets niet werkt.
8. Heb plezier! Zie lean als een reis en vier de successen. Laat zien wat je al bereikt hebt, dat motiveert om door te gaan. Andere afdelingen haken dan aan en raken ook enthousiast!