Van financiële onzekerheid naar duurzame sturing

In mei 2024 startte AAG-er Menno met een opdracht bij een zorgorganisatie die financieel onder druk stond. De vraag leek in eerste instantie helder: breng inzicht in de financiële situatie en help de organisatie weer grip te krijgen. Al snel werd duidelijk dat er meer speelde. De organisatie had behoefte aan betrouwbare informatie, duidelijke stuurmiddelen en vooral: een gedeeld beeld van wat nodig was om weer financieel gezond te worden.

Een kwetsbare basis

De organisatie voerde al jarenlang werkzaamheden uit voor een grote opdrachtgever. Die structurele inkomstenbron gaf lange tijd een gevoel van zekerheid. Tegelijkertijd werden andere projecten onvoldoende kostendekkend uitgevoerd. Uurtarieven sloten niet altijd aan bij de werkelijke kosten en tekorten werden regelmatig opgevangen vanuit andere budgetten.

Ook ontbrak het aan eenduidige financiële sturing. Er was beperkt inzicht in kostprijzen, projectresultaten en de manier waarop subsidies en budgetten werden benut. Daardoor was het lastig om goed onderbouwde keuzes te maken of tijdig bij te sturen.

Eerst de basis op orde

De eerste stap was het herstellen van de financiële basis. We hebben de administratie opgeschoond, opnieuw ingericht en gewerkt aan betrouwbare verantwoordingsinformatie. Dat betekende: heldere projectadministraties, duidelijke uitgangspunten voor kostprijzen en een betere inrichting van de financiële processen.

Die basis was noodzakelijk om de volgende stap te kunnen zetten: van terugkijken naar vooruitkijken. Want pas wanneer de cijfers betrouwbaar zijn, kun je ze ook gebruiken om te sturen.

Van cijfers naar stuurinformatie

Samen met bestuur en management werkten we aan concrete stuurinformatie. Denk aan inzicht in declarabiliteit, formatie, projectbudgetten en interne kosten. Niet alleen de rapportages waren belangrijk, maar vooral ook het gesprek daarover.

Managers werden stap voor stap meegenomen in wat de cijfers betekenden voor hun eigen verantwoordelijkheid. Welke keuzes zijn nodig? Waar zitten risico’s? En welke mogelijkheden zijn er om tijdig bij te sturen?

Dat vroeg om meer dan alleen financiële kennis. Het vroeg om eigenaarschap, samenwerking en een andere manier van kijken naar de bedrijfsvoering.

Cultuurverandering in de praktijk

De grootste verandering zat niet in de systemen, maar in het gedrag. Medewerkers moesten zorgvuldiger omgaan met urenregistratie, projectdocumentatie en administratieve taken. Dat zijn misschien niet de meest zichtbare onderdelen van het werk, maar ze zijn wel onmisbaar voor betrouwbare stuurinformatie.

Toen de urgentie organisatiebreed werd gedeeld, ontstond er beweging. Medewerkers gingen bewuster om met budgetten en managers namen meer verantwoordelijkheid voor hun stuurvariabelen. Ook kostenbewustzijn kreeg een duidelijke plek in de organisatie. Kleine keuzes, zoals scherper inkopen of kritisch kijken naar uitgaven, bleken samen een groot effect te hebben.

Terug naar zwarte cijfers

Aan het einde van het jaar was het belangrijkste doel bereikt: de organisatie sloot af met een positief financieel resultaat. Niet alle plannen en targets werden volledig gehaald, maar de basis was stevig genoeg om weer vooruit te kijken.

De organisatie beschikt nu over betrouwbaardere financiële informatie, een duidelijkere planning- en controlcyclus en managers die beter kunnen sturen op actuele data. Ook is er meer bewustzijn ontstaan over kosten, tarieven en financiële verantwoordelijkheid.

Daarmee is de organisatie er nog niet, maar er ligt wel een solide fundament. De volgende stap ligt vooral in het verder versterken van de omzetkant en het duurzaam borgen van de ingezette verandering.

Voor AAG zat de kracht van dit traject in de combinatie van financiële expertise, datagedreven inzicht en aandacht voor de mensen in de organisatie. Want duurzame sturing ontstaat niet alleen in rapportages, maar vooral wanneer cijfers helpen om samen betere keuzes te maken.